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宝洁公司、通用电气公司、佳能公司的多元化战略宝洁公司是相关多元化最为成功的代表之一，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、洗发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。 通用电气公司是不相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达12个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气公司在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。 日本佳能公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。佳能公司以照相机起家，经过多年的专业化经营，逐步形成了以独特的影像技术为核心，集成最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力。在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，多元化经营战略取得了巨大成功。更重要的是，佳能公司在新业务领域不断取得成功的同时，并未影响其在照相机领域的技术优势和市场地位，反而促进了其照相机产品及技术的不断升级和稳步发展。1988年，佳能公司提出了“二次创业”的口号，再次以自己在光学、通信、微电子技术方面的核心竞争力为基础，阔步进入信息设备、液晶设备、半导体三大市场潜力巨大的全新领域。经过几十年的多元化发展和战略转型，佳能公司已经逐步实现了从“影像佳能”到“信息佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学佳能”的更高阶段。 问题： 1.宝洁、通用电器和佳能分别采取的是什么样的多元化战略，各有什么特点？ 2.在上述三种多元化战略方面，你最赞成的是什么，最不赞成的是什么，简单说明理由。
松下电器公司彻底没落还是新科技革命的起点？2018年3月，日本最大媒体《日经新闻》报道：“松下集团，由于多年亏损，经营不善，准备出售松下集团位于中国的工厂，标价是45亿美元。”相关数据显示，松下电器公司于2012年亏损高达77217亿日元，在很长一段时间内，没能获利一分钱。这种凄惨的状况，客观的因素在于智能手机，苹果创造了一个时代的大趋势，这种趋势彻底淹没了日本电子的优势；而主观因素则在于日本企业太过严谨、固执的经营理念，这让它们无法适应快速进化的环境。对于以松下电器公司为代表的日本企业的现状，瑞银投资银行亚洲区主席蔡洪平认为虽然日本家电逐渐没落，但不能盲目认为日本制造业不行了。其实，日本制造业早就从传统产业升级了。例如，特斯拉电动汽车用的电池全是松下电器公司提供的。特斯拉公司和松下电器公司从2009年开始合作生产世界上能量密度最高的电动车电池，当时这家日本的公司和特斯拉公司签署协议供应18650型号电池。在2010年6月，松下电器公司向特斯拉公司投资了3000万美元。2014年，特斯拉公司开始在内华达州建设他们的超级工厂，也是和松下电器公司一起合作的。松下电器公司也就此变成了特斯拉公司的独家电池供应商，为特斯拉公司的ModelS、ModelX和Model3提供电池。松下电器公司在2018年消费者电子展上透露了一些与特斯拉公司的合作细节，他们讲述了从2017年7月开始，在超级工厂如何为特斯拉公司的能源存储产品和Model3电动车生产21700型号的电池。21700型号电池拥有更好的性能表现，是由特斯拉公司和松下电器公司共同设计和制造的。它以最低的成本获得了最好的效益，对于电动车和储能产品来说是最佳选择。特斯拉公司和松下电器公司的合作远不止锂电池这一块，它们彼此都对可持续发展非常关注。因此，现在业界有种猜测：昔日强大的日系电子，有可能已直接放弃了这个时代的电子市场，而是把视角、资源、资金集中在了新的科技革命上，与其吃人家嚼剩下的利润，倒不如直接蓄力新一轮的科技革命，毕竟，日本的底蕴尚在。之所以有此猜测，是因为松下电器公司的投资计划，他们抛售了“安全监控摄像头”的江苏制造工厂，却在江苏投资了一家新能源电池制造厂，作为生产特斯拉18650型三元锂离子电池的供应商。显然，松下电器公司认为在下一轮的科技革命中，一个主旋律就是资源战争、环境战争，谁能搞定这两项科技，谁应该就是新的世界首富。 松下电器公司的战略选择不知是彻底没落还是新科技革命的起点，我们只能等下一轮来势汹汹的新科技革命来揭晓答案。 问题： 1．根据案例能否判断松下电器公司彻底没落，为什么？ 2．松下为什么要放弃江苏摄像头制造转投新能源电池制造？
许多跨国企业的成功不仅源于它们在国外市场上销售的产品和服务，还源自独特的（ ）。
A、品牌
B、管理
C、竞争力
D、服务
为什么腾讯、阿里这么热衷于组织变革？继2005年、2012年两次上升到战略层面的组织架构调整后，在2018年9月末腾讯开启了第三次基于战略升级的组织变革：在原有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事业群。2005年腾讯的第一次大规模的组织变革，从职能式转向了业务系统式，结束了原有架构的管理混乱，腾讯也由此进入了快速发展期。2012年的第二次重大组织架构调整主要业务单元的优化，即BG（事业群）化，后将微信独立，单独成立了微信事业群（WXG）形成了第三次变革前的七大事业群格局，腾讯也借此抓住了移动互联网的发展节点，迎来新一波的高速成长。而最新的这次组织变革一样是结合腾讯自身发展和市场变化所做出的决策，比如云与智慧产业事业群能够增强腾讯的2B能力，这跟AI、大数据、物联网等前沿技术掀起的新一轮产业革命不无关系。 自张勇2015年接任CEO一职位后就进行了3次大的系统性的组织变革。接任CEO的当年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。2017年年初，张勇实施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展。2018年11月底，张勇宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。张勇在其内部信说到：“我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。” 两家企业有一个很明显的共同点，就是总是能够抓住自身企业发展节点适时自我升级组织架构，通过自我升级和变革，完成新发展阶段的业务突破和组织重生，并让自身公司发展进一步适应变化中的市场环境。每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整，也是面向未来的变革，反过来讲，腾讯和阿里每一次大的战略升级或者转型的落地背后都有组织变革的推动。从更大的视角来看，腾讯和阿里总是能够发现商业世界里的变革性机遇，并及时自我变革并同时不断完善自身企业的管理体系。 问题： 1．为什么腾讯、阿里要进行组织变革？ 2．组织结构有哪些类型？腾讯和阿里变革后的形式分别属于哪一种？为什么采用该组织结构形式？
美图秀秀的愿景与使命 厦门美图科技有限公司（以下简称美图公司）成立于2008年10月，一直以“让更多人变美”为使命，怀揣着“成为全球懂美的科技公司”的愿景，创造了美图秀秀、BeautyCam美颜相机、短视频社区美拍及美图拍照手机等一系列软硬件产品，改变了用户创造与分享美的方式，使自拍文化深入人心。 2018年5月1日，无数人用来换头像的美图秀秀突然给自己换了“头像”。10年来第一次换标识，可以说是相当长情了。伴随着全新标识，美图秀秀也发布了8.0版本，并提出全新的品牌主张：秀真我！ 与原有的品牌标识相比，美图秀秀新标识保留了美图的代表色“玫红色”，但用“MT”的形象化设计取代了原标识的“秀”字。据美图公司设计师介绍，新标识是在原标识基础上的传承和创新，从原标识中提取几个代表性元素，如放射状光芒、玫红色、圆环、“秀”字等，综合考虑后，保留了玫红色和圆环等强记忆符号，把文字符号改成图形符号，更具艺术感和科技感，更有潮流标识的感觉。 对于更换标识的原因，美图公司给出了以下三个方面的解答。 1.追求潮流设计 新标识的设计风格试图体现最新设计潮流趋势。美图秀秀的用户大多数年轻、时尚、个性，新标识更加符合年轻用户的审美需求，也代表着美图秀秀品牌形象的年轻化再升级。 2.国际化战略 新标识也体现了美图秀秀的国际化战略。美图秀秀是中国互联网公司中为数不多的将自己的产品打入国际市场并取得瞩目成绩的中国公司。2017年，《时代》周刊对外公布了2017年度最值得推荐的25款热门APP应用，中国的图片／影像类APP产品只有美图秀秀上榜。经过10年的发展，以美图秀秀为代表的美图公司影像产品的海外用户已超过5亿，新标识用“MT”的形象化设计取代了原标识的“秀”字，更加有利于海外用户对品牌的理解和认知。 3.上线社交圈功能 启用新标识的美图秀秀8.0版本，正式上线了美图社交圈功能。新标识中的字母ＭＴ除了代表美图，也分别寓意着meet（遇见、社交）和true（真实、纯粹）。而“MT”的笔触呈现向上趋势，彰显积极无畏、朝气蓬勃的生活态度。 美图社交圈的推出，标志着美图秀秀从图片处理工具正式升级为社区平台，也是美图公司平台化战略的重要一步。美图社交圈旨在创造一个更真实、更年轻化的场景，一方面基于美图的影像技术优势让用户生产优质内容；另一方面打造鼓励分享和互动的社区，让用户建立创造美、分享美的社交关系。 让年轻人来美图社交圈“秀真我”，是美图秀秀新品牌主张中直观体现的产品愿景。每个人都有追求美的权利。10年来，美图秀秀不断创新，持续为用户提供丰富的影像处理服务，让用户释放自我，展现内心对美好生活的向往。而美图社交圈的发布，意味着影像拍摄、处理、分享、互动环节的打通，将内容与场景相结合，打造秀出真我的社区平台。 问题： 1.美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的？ 2.通过美图的例子，你认为如何做好企业使命的陈述？ 3.美图采取的是什么样的公司层战略？
中国插座大王：23年只专注一种产品说到插座，很多人首先想到的品牌可能要属公牛了。很多家庭使用的插座可能是公牛品牌。2018年9月28日，中国证券监督管理委员会披露了公牛集团的IPO招股书申报稿，本次拟发行不超过6000万股，占发行后总股本不低于10%，拟募资48.86亿元。根据招股书显示，公牛集团2017年营业收入为72.4亿元，净利润达12.85亿元，平均每个月净赚超过1亿元。回顾公牛品牌的历史，可谓一部“专注”的历史。1995年，作为工程师出身的阮立平在浙江慈溪创办了公牛品牌。从一开始，公牛集团就把产品质量放在了首位，喊出了“用不坏的插座”口号。以“用不坏”为目标，阮立平突破了原来整个行业照着葫芦画瓢的产品开发模式，以结构设计为突破口，专注品质，克服了插座使用过程中常见的松动、接触不良和非正常发热等问题。后来，公牛集团成立了课题组，专门研究产品使用的方便性、安全性和可靠性，还建立了产品设计中心、电子设计中心和工程工艺中心。大到插头、电线、外壳和开关，小到内部铜片甚至螺钉，每一个公牛插座都要经过27道全方位安全设计。公牛集团并投入费用建立国际标准实验室，可以做防雷测试、升温测试，用全球最领先的标准来作为自己产品的标准。公牛集团通过一系列产品研发措施，在整个行业乱象中杀出了一条血路，树立了高质量、高价格的品牌定位形象。在渠道经营层面，公牛集团建立了类似快消模式的分销策略，高效服务、高效配送，使得在全国范围的各级省、市、县、镇、村等各个细分渠道都实现了覆盖；并且有效利用渠道进行品牌形象推广，通过合作的形式，占据全国几十万个五金店门头广告，建立了强大的宣传效应。在品牌意识上，公牛集团其实起步很早，这也奠定了其品牌认知的壁垒。当时在中国整个插座行业，有很多创立比公牛集团要早的企业，如拳王、飞雕、良工、子弹头、航嘉、突破等集团。但公牛集团最早意识到品牌定位的重要性，树立高端品质形象，通过渠道广告、包装形象、央视广告、明星等媒介，迅速建立了品牌知名度。公牛集团借助产品研发策略、渠道策略和品牌策略三位一体的建设，在中国广大家庭消费者中，塑造了能够代表插座品类的第一品牌形象。过硬的品质让公牛集团生产或代工的插座进入了美国、德国、法国、意大利、日本等30多个国家和地区中高端市场，公牛自主品牌也在印度、东南亚、中东等国家和地区设立了销售代理机构。 问题： 1.公牛集团为什么采取专注化战略？采取专注化战略成功的条件是什么？ 2.在专注于插座的同时，可否进行多元化？如果可能，多元化的方向是什么？
战略管理过程的起点是确定（ ）。
A、公司战略
B、业务层战略
C、外部环境分析
D、使命与愿景
But Jerry, have you really thought this______? You would essentially be giving up the company that your great-grandfather built.
A through
B of
C about
They exchanged tales of ____ or disappointing news of popular items sold out minutes after the spree began at midnight.
A bargains
B deals
C goods
Some of the customers’ complaints seem____________.
A unacceptable
B accept
C unaccepted
The processing time _______ per embassy.
A various
B variety
C varies
In business, whatever you do, do not ____________ illegal benefit.
A chase
B choose
C challenge
Although he has sought to find a peaceful ________, he is facing more pressure from his business rivals.
A solute
B solve
C solution
For a limited company, this will include the money ____________ issuing shares, and is known as the share capital.
A raise for
B raised by
C raising at
One kind of partnership is called a limited partnership __________.
A obligation
B responsibility
C liability
松下电器公司彻底没落还是新科技革命的起点？2018年3月，日本最大媒体《日经新闻》报道：“松下集团，由于多年亏损，经营不善，准备出售松下集团位于中国的工厂，标价是45亿美元。”相关数据显示，松下电器公司于2012年亏损高达77217亿日元，在很长一段时间内，没能获利一分钱。这种凄惨的状况，客观的因素在于智能手机，苹果创造了一个时代的大趋势，这种趋势彻底淹没了日本电子的优势；而主观因素则在于日本企业太过严谨、固执的经营理念，这让它们无法适应快速进化的环境。对于以松下电器公司为代表的日本企业的现状，瑞银投资银行亚洲区主席蔡洪平认为虽然日本家电逐渐没落，但不能盲目认为日本制造业不行了。其实，日本制造业早就从传统产业升级了。例如，特斯拉电动汽车用的电池全是松下电器公司提供的。特斯拉公司和松下电器公司从2009年开始合作生产世界上能量密度最高的电动车电池，当时这家日本的公司和特斯拉公司签署协议供应18650型号电池。在2010年6月，松下电器公司向特斯拉公司投资了3000万美元。2014年，特斯拉公司开始在内华达州建设他们的超级工厂，也是和松下电器公司一起合作的。松下电器公司也就此变成了特斯拉公司的独家电池供应商，为特斯拉公司的ModelS、ModelX和Model3提供电池。松下电器公司在2018年消费者电子展上透露了一些与特斯拉公司的合作细节，他们讲述了从2017年7月开始，在超级工厂如何为特斯拉公司的能源存储产品和Model3电动车生产21700型号的电池。21700型号电池拥有更好的性能表现，是由特斯拉公司和松下电器公司共同设计和制造的。它以最低的成本获得了最好的效益，对于电动车和储能产品来说是最佳选择。特斯拉公司和松下电器公司的合作远不止锂电池这一块，它们彼此都对可持续发展非常关注。因此，现在业界有种猜测：昔日强大的日系电子，有可能已直接放弃了这个时代的电子市场，而是把视角、资源、资金集中在了新的科技革命上，与其吃人家嚼剩下的利润，倒不如直接蓄力新一轮的科技革命，毕竟，日本的底蕴尚在。之所以有此猜测，是因为松下电器公司的投资计划，他们抛售了“安全监控摄像头”的江苏制造工厂，却在江苏投资了一家新能源电池制造厂，作为生产特斯拉18650型三元锂离子电池的供应商。显然，松下电器公司认为在下一轮的科技革命中，一个主旋律就是资源战争、环境战争，谁能搞定这两项科技，谁应该就是新的世界首富。 松下电器公司的战略选择不知是彻底没落还是新科技革命的起点，我们只能等下一轮来势汹汹的新科技革命来揭晓答案。 问题： 1．根据案例能否判断松下电器公司彻底没落，为什么？ 2．松下为什么要放弃江苏摄像头制造转投新能源电池制造？
许多跨国企业的成功不仅源于它们在国外市场上销售的产品和服务，还源自独特的（ ）。
A、品牌
B、管理
C、竞争力
D、服务
为什么腾讯、阿里这么热衷于组织变革？继2005年、2012年两次上升到战略层面的组织架构调整后，在2018年9月末腾讯开启了第三次基于战略升级的组织变革：在原有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事业群。2005年腾讯的第一次大规模的组织变革，从职能式转向了业务系统式，结束了原有架构的管理混乱，腾讯也由此进入了快速发展期。2012年的第二次重大组织架构调整主要业务单元的优化，即BG（事业群）化，后将微信独立，单独成立了微信事业群（WXG）形成了第三次变革前的七大事业群格局，腾讯也借此抓住了移动互联网的发展节点，迎来新一波的高速成长。而最新的这次组织变革一样是结合腾讯自身发展和市场变化所做出的决策，比如云与智慧产业事业群能够增强腾讯的2B能力，这跟AI、大数据、物联网等前沿技术掀起的新一轮产业革命不无关系。 自张勇2015年接任CEO一职位后就进行了3次大的系统性的组织变革。接任CEO的当年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。2017年年初，张勇实施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展。2018年11月底，张勇宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。张勇在其内部信说到：“我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。” 两家企业有一个很明显的共同点，就是总是能够抓住自身企业发展节点适时自我升级组织架构，通过自我升级和变革，完成新发展阶段的业务突破和组织重生，并让自身公司发展进一步适应变化中的市场环境。每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整，也是面向未来的变革，反过来讲，腾讯和阿里每一次大的战略升级或者转型的落地背后都有组织变革的推动。从更大的视角来看，腾讯和阿里总是能够发现商业世界里的变革性机遇，并及时自我变革并同时不断完善自身企业的管理体系。 问题： 1．为什么腾讯、阿里要进行组织变革？ 2．组织结构有哪些类型？腾讯和阿里变革后的形式分别属于哪一种？为什么采用该组织结构形式？
美图秀秀的愿景与使命 厦门美图科技有限公司（以下简称美图公司）成立于2008年10月，一直以“让更多人变美”为使命，怀揣着“成为全球懂美的科技公司”的愿景，创造了美图秀秀、BeautyCam美颜相机、短视频社区美拍及美图拍照手机等一系列软硬件产品，改变了用户创造与分享美的方式，使自拍文化深入人心。 2018年5月1日，无数人用来换头像的美图秀秀突然给自己换了“头像”。10年来第一次换标识，可以说是相当长情了。伴随着全新标识，美图秀秀也发布了8.0版本，并提出全新的品牌主张：秀真我！ 与原有的品牌标识相比，美图秀秀新标识保留了美图的代表色“玫红色”，但用“MT”的形象化设计取代了原标识的“秀”字。据美图公司设计师介绍，新标识是在原标识基础上的传承和创新，从原标识中提取几个代表性元素，如放射状光芒、玫红色、圆环、“秀”字等，综合考虑后，保留了玫红色和圆环等强记忆符号，把文字符号改成图形符号，更具艺术感和科技感，更有潮流标识的感觉。 对于更换标识的原因，美图公司给出了以下三个方面的解答。 1.追求潮流设计 新标识的设计风格试图体现最新设计潮流趋势。美图秀秀的用户大多数年轻、时尚、个性，新标识更加符合年轻用户的审美需求，也代表着美图秀秀品牌形象的年轻化再升级。 2.国际化战略 新标识也体现了美图秀秀的国际化战略。美图秀秀是中国互联网公司中为数不多的将自己的产品打入国际市场并取得瞩目成绩的中国公司。2017年，《时代》周刊对外公布了2017年度最值得推荐的25款热门APP应用，中国的图片／影像类APP产品只有美图秀秀上榜。经过10年的发展，以美图秀秀为代表的美图公司影像产品的海外用户已超过5亿，新标识用“MT”的形象化设计取代了原标识的“秀”字，更加有利于海外用户对品牌的理解和认知。 3.上线社交圈功能 启用新标识的美图秀秀8.0版本，正式上线了美图社交圈功能。新标识中的字母ＭＴ除了代表美图，也分别寓意着meet（遇见、社交）和true（真实、纯粹）。而“MT”的笔触呈现向上趋势，彰显积极无畏、朝气蓬勃的生活态度。 美图社交圈的推出，标志着美图秀秀从图片处理工具正式升级为社区平台，也是美图公司平台化战略的重要一步。美图社交圈旨在创造一个更真实、更年轻化的场景，一方面基于美图的影像技术优势让用户生产优质内容；另一方面打造鼓励分享和互动的社区，让用户建立创造美、分享美的社交关系。 让年轻人来美图社交圈“秀真我”，是美图秀秀新品牌主张中直观体现的产品愿景。每个人都有追求美的权利。10年来，美图秀秀不断创新，持续为用户提供丰富的影像处理服务，让用户释放自我，展现内心对美好生活的向往。而美图社交圈的发布，意味着影像拍摄、处理、分享、互动环节的打通，将内容与场景相结合，打造秀出真我的社区平台。 问题： 1.美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的？ 2.通过美图的例子，你认为如何做好企业使命的陈述？ 3.美图采取的是什么样的公司层战略？
中国插座大王：23年只专注一种产品说到插座，很多人首先想到的品牌可能要属公牛了。很多家庭使用的插座可能是公牛品牌。2018年9月28日，中国证券监督管理委员会披露了公牛集团的IPO招股书申报稿，本次拟发行不超过6000万股，占发行后总股本不低于10%，拟募资48.86亿元。根据招股书显示，公牛集团2017年营业收入为72.4亿元，净利润达12.85亿元，平均每个月净赚超过1亿元。回顾公牛品牌的历史，可谓一部“专注”的历史。1995年，作为工程师出身的阮立平在浙江慈溪创办了公牛品牌。从一开始，公牛集团就把产品质量放在了首位，喊出了“用不坏的插座”口号。以“用不坏”为目标，阮立平突破了原来整个行业照着葫芦画瓢的产品开发模式，以结构设计为突破口，专注品质，克服了插座使用过程中常见的松动、接触不良和非正常发热等问题。后来，公牛集团成立了课题组，专门研究产品使用的方便性、安全性和可靠性，还建立了产品设计中心、电子设计中心和工程工艺中心。大到插头、电线、外壳和开关，小到内部铜片甚至螺钉，每一个公牛插座都要经过27道全方位安全设计。公牛集团并投入费用建立国际标准实验室，可以做防雷测试、升温测试，用全球最领先的标准来作为自己产品的标准。公牛集团通过一系列产品研发措施，在整个行业乱象中杀出了一条血路，树立了高质量、高价格的品牌定位形象。在渠道经营层面，公牛集团建立了类似快消模式的分销策略，高效服务、高效配送，使得在全国范围的各级省、市、县、镇、村等各个细分渠道都实现了覆盖；并且有效利用渠道进行品牌形象推广，通过合作的形式，占据全国几十万个五金店门头广告，建立了强大的宣传效应。在品牌意识上，公牛集团其实起步很早，这也奠定了其品牌认知的壁垒。当时在中国整个插座行业，有很多创立比公牛集团要早的企业，如拳王、飞雕、良工、子弹头、航嘉、突破等集团。但公牛集团最早意识到品牌定位的重要性，树立高端品质形象，通过渠道广告、包装形象、央视广告、明星等媒介，迅速建立了品牌知名度。公牛集团借助产品研发策略、渠道策略和品牌策略三位一体的建设，在中国广大家庭消费者中，塑造了能够代表插座品类的第一品牌形象。过硬的品质让公牛集团生产或代工的插座进入了美国、德国、法国、意大利、日本等30多个国家和地区中高端市场，公牛自主品牌也在印度、东南亚、中东等国家和地区设立了销售代理机构。 问题： 1.公牛集团为什么采取专注化战略？采取专注化战略成功的条件是什么？ 2.在专注于插座的同时，可否进行多元化？如果可能，多元化的方向是什么？
战略管理过程的起点是确定（ ）。
A、公司战略
B、业务层战略
C、外部环境分析
D、使命与愿景
But Jerry, have you really thought this______? You would essentially be giving up the company that your great-grandfather built.
A through
B of
C about
They exchanged tales of ____ or disappointing news of popular items sold out minutes after the spree began at midnight.
A bargains
B deals
C goods
Some of the customers’ complaints seem____________.
A unacceptable
B accept
C unaccepted
The processing time _______ per embassy.
A various
B variety
C varies
In business, whatever you do, do not ____________ illegal benefit.
A chase
B choose
C challenge
Although he has sought to find a peaceful ________, he is facing more pressure from his business rivals.
A solute
B solve
C solution
For a limited company, this will include the money ____________ issuing shares, and is known as the share capital.
A raise for
B raised by
C raising at
One kind of partnership is called a limited partnership __________.
A obligation
B responsibility
C liability