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预应力混凝土现浇箱梁张拉完成，压浆完毕，经养护达到要求后，可进行支架拆除。支架拆除应按从上层往下层的顺序进行。（ ）
A、√
B、×
为保证钻孔灌注桩桩顶质量，砼灌注至桩顶设计标高以上至少1倍桩径（ ）
A、√
B、×
斜拉索的索面布置为辐射形，使结构形成几何不变体系，对变形及内力分布都有利。（ ）
A、√
B、×
宝洁公司、通用电气公司、佳能公司的多元化战略 宝洁公司是相关多元化最为成功的代表之一，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、洗发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。 通用电气公司是不相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达12个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气公司在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。 日本佳能公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。佳能公司以照相机起家，经过多年的专业化经营，逐步形成了以独特的影像技术为核心，集成最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力。在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，多元化经营战略取得了巨大成功。更重要的是，佳能公司在新业务领域不断取得成功的同时，并未影响其在照相机领域的技术优势和市场地位，反而促进了其照相机产品及技术的不断升级和稳步发展。1988年，佳能公司提出了“二次创业”的口号，再次以自己在光学、通信、微电子技术方面的核心竞争力为基础，阔步进入信息设备、液晶设备、半导体三大市场潜力巨大的全新领域。经过几十年的多元化发展和战略转型，佳能公司已经逐步实现了从“影像佳能”到“信息佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学佳能”的更高阶段。 问题： 1.宝洁、通用电器和佳能分别采取的是什么样的多元化战略，各有什么特点？ 2.在上述三种多元化战略方面，你最赞成的是什么，最不赞成的是什么，简单说明理由。
在竞争定位和价值创造关系中，位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内（ ）。
A、最失败的商业模式
B、最成功的商业模式
C、最成功的竞争战略
D、最失败的竞争战略
企业在国际化经营过程中，文化差异导致的文化误解、文化冲突有时会危及企业经营目标的实现，甚至导致企业经营活动失败的可能性。这是指（ ）。
A、跨文化沟通风险
B、跨文化管理风险
C、跨文化投资风险
D、跨文化组织风险
战略实施中，公司要创建、运用、组合和变革组织结构以成功实施企业战略的过程。这就是（ ）。
A、组织结构
B、组织设计
C、组织文化
D、组织框架
为什么国产游戏在西方难立足？ 中国目前拥有世界上最大的游戏市场，如此巨大的市场需求不仅促进了许多本土游戏公司的成功，还创造了不少的收益。然而，到目前为止，我们还没有看到某款由中国原创的游戏能在西方国家获得广泛的认可。几年前，当人们讨论将游戏推广到新市场时，他们主要是指游戏的翻译问题。 随着时间的推移，他们逐渐意识到他们需要创造自己本土化的游戏，而不仅仅满足于将西方的游戏翻译成自己的语言。文本翻译自然包括于将国外游戏本土化的工作之中，也就是说，想要将一款游戏设计为本土化作品，不仅是文本翻译，还要考虑到其艺术风格、游戏设计，以及盈利模式等内容。 以艺术风格为例，东西方的艺术风格截然不同，其中包括色彩使用、人物比例、发型与着装风格、脸型饰品等各方面。尽管这些因素可能都不是整个游戏开发进程中最为关键的要素，可是如果处理不当，它们都会在游戏进入新市场时成为种种阻碍。 这就是为什么有的中国公司会在它们的游戏进入西方市场前，对游戏进行重新包装，使游戏在视觉化方面更容易获得西方玩家的好感。但是，艺术不只包括2D或者3D的图像，也包含玩家使用的交互界面。亚洲游戏通常使用复杂的UI（userinterface，用户界面），然而西方国家则不同。中国市场的主流游戏类型是大型多人在线角色扮演游戏（MMORPG），尽管这不能代表所有的中国游戏，不过国产原创的游戏确实会更倾向于在游戏玩法上设计得更复杂一些，所以玩家的界面较为杂乱。再看看AppStore上最受欢迎的几款西方游戏，我们就会发现这些游戏的界面普遍更加简单清晰，西方玩家更愿意接受这种游戏。此外，不同语言造成文本长度的不同则成为需要解决的另一个重要问题。问题： 1.国产游戏在西方应采用何种战略？为什么？ 2.采用该战略有可能面临哪些障碍？如何解决？
企业具备的核心竞争力与内外界环境不相适应，而核心竞争力又表现出很难改变的路径依赖特征，进而形成阻碍核心竞争力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统，这是指（ ）。
A、核心刚度
B、核心优势
C、路径依赖
D、创新障碍
平台产业与传统产业最大的不同在于，它塑造出了全新的（ ）。
A、产业集群
B、产业生态
C、产业经济
D、产业模式
企业的利益相关者有三类，第一类是产品市场相关者，第二类是组织中的相关者，第三类是（ ）。
A、国际市场相关者
B、法律环境相关者
C、资本市场相关者
D、技术市场相关者
有一些企业，在需求疲软时仍然不得不保持过剩的产能，这是由于这些产业具有较高的（ ）。
A、进入障碍
B、产业集中度
C、退出障碍
D、可替代性
为什么腾讯、阿里这么热衷于组织变革？ 继2005年、2012年两次上升到战略层面的组织架构调整后，在2018年9月末腾讯开启了第三次基于战略升级的组织变革：在原有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事业群。2005年腾讯的第一次大规模的组织变革，从职能式转向了业务系统式，结束了原有架构的管理混乱，腾讯也由此进入了快速发展期。2012年的第二次重大组织架构调整主要业务单元的优化，即BG（事业群）化，后将微信独立，单独成立了微信事业群（WXG）形成了第三次变革前的七大事业群格局，腾讯也借此抓住了移动互联网的发展节点，迎来新一波的高速成长。而最新的这次组织变革一样是结合腾讯自身发展和市场变化所做出的决策，比如云与智慧产业事业群能够增强腾讯的2B能力，这跟AI、大数据、物联网等前沿技术掀起的新一轮产业革命不无关系。 自张勇2015年接任CEO一职位后就进行了3次大的系统性的组织变革。接任CEO的当年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。2017年年初，张勇实施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展。2018年11月底，张勇宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。张勇在其内部信说到：“我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。” 两家企业有一个很明显的共同点，就是总是能够抓住自身企业发展节点适时自我升级组织架构，通过自我升级和变革，完成新发展阶段的业务突破和组织重生，并让自身公司发展进一步适应变化中的市场环境。每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整，也是面向未来的变革，反过来讲，腾讯和阿里每一次大的战略升级或者转型的落地背后都有组织变革的推动。从更大的视角来看，腾讯和阿里总是能够发现商业世界里的变革性机遇，并及时自我变革并同时不断完善自身企业的管理体系。 问题： 1．为什么腾讯、阿里要进行组织变革？ 2．组织结构有哪些类型？腾讯和阿里变革后的形式分别属于哪一种？为什么采用该组织结构形式？
走进海尔创客工厂，人人都是CEO 进入互联网时代，企业和消费者之间信息不对称的情况正在彻底改变。移动互联、大数据和智能制造等技术的普及，将商业带入数字化时代，企业竞争正在演化为用户选择权的竞争。在这种态势下，曾经等级森严的树状组织结构因无法快速响应市场需求，容易滋生权力斗争将逐渐被淘汰。企业面临的挑战是，如何针对新的生产方式和市场环境，将战略转向以用户为中心，重新配置企业资源。海尔集团就是这方面的先行者。 海尔集团的当家人张瑞敏认为，企业家精神也应该从熊彼特(Schumpeter)的“创造新破坏的精神”变成德鲁克的“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有机会成为创业家的平台。张瑞敏首创人单合一模式，打破企业层级，员工变成可以自主创新创业的创客，海尔集团变成创客平台。 自2014年起，海尔集团大力推进“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，致力于将封闭的组织变为开放的生态圈，让员工从被动的执行者变为主动的创业者。现在的海尔集团，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，他们都围着用户转。以前的员工要听从上级指挥， 现在要为用户创造价值，必须变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果一段时间后小微成员的创客认为小微主不称职，可以选掉。实际上，海尔集团的小微主经常有被选掉的。 如今，海尔集团平台上已经有200多个创业小微，他们在更多领域实践着海尔集团创业30多年积淀的创新创业精神。海尔集团通过人单合一模式跨行业、跨文化的复制，在更广阔的范围创造了更多的创业家。 问题： 1. 海尔“人单合一”的主要内容是什么？ 2. 海尔的核心竞争力是什么？海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的？ 3. 你认为海尔“人单合一”模式是否适用所有的企业？为什么？
企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，这就是企业的（ ）。
A、价值链
B、经营活动
C、核心竞争力
D、核心资源
A、√
B、×
为保证钻孔灌注桩桩顶质量，砼灌注至桩顶设计标高以上至少1倍桩径（ ）
A、√
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斜拉索的索面布置为辐射形，使结构形成几何不变体系，对变形及内力分布都有利。（ ）
A、√
B、×
宝洁公司、通用电气公司、佳能公司的多元化战略 宝洁公司是相关多元化最为成功的代表之一，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、洗发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。 通用电气公司是不相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达12个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气公司在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。 日本佳能公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。佳能公司以照相机起家，经过多年的专业化经营，逐步形成了以独特的影像技术为核心，集成最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力。在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，多元化经营战略取得了巨大成功。更重要的是，佳能公司在新业务领域不断取得成功的同时，并未影响其在照相机领域的技术优势和市场地位，反而促进了其照相机产品及技术的不断升级和稳步发展。1988年，佳能公司提出了“二次创业”的口号，再次以自己在光学、通信、微电子技术方面的核心竞争力为基础，阔步进入信息设备、液晶设备、半导体三大市场潜力巨大的全新领域。经过几十年的多元化发展和战略转型，佳能公司已经逐步实现了从“影像佳能”到“信息佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学佳能”的更高阶段。 问题： 1.宝洁、通用电器和佳能分别采取的是什么样的多元化战略，各有什么特点？ 2.在上述三种多元化战略方面，你最赞成的是什么，最不赞成的是什么，简单说明理由。
在竞争定位和价值创造关系中，位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内（ ）。
A、最失败的商业模式
B、最成功的商业模式
C、最成功的竞争战略
D、最失败的竞争战略
企业在国际化经营过程中，文化差异导致的文化误解、文化冲突有时会危及企业经营目标的实现，甚至导致企业经营活动失败的可能性。这是指（ ）。
A、跨文化沟通风险
B、跨文化管理风险
C、跨文化投资风险
D、跨文化组织风险
战略实施中，公司要创建、运用、组合和变革组织结构以成功实施企业战略的过程。这就是（ ）。
A、组织结构
B、组织设计
C、组织文化
D、组织框架
为什么国产游戏在西方难立足？ 中国目前拥有世界上最大的游戏市场，如此巨大的市场需求不仅促进了许多本土游戏公司的成功，还创造了不少的收益。然而，到目前为止，我们还没有看到某款由中国原创的游戏能在西方国家获得广泛的认可。几年前，当人们讨论将游戏推广到新市场时，他们主要是指游戏的翻译问题。 随着时间的推移，他们逐渐意识到他们需要创造自己本土化的游戏，而不仅仅满足于将西方的游戏翻译成自己的语言。文本翻译自然包括于将国外游戏本土化的工作之中，也就是说，想要将一款游戏设计为本土化作品，不仅是文本翻译，还要考虑到其艺术风格、游戏设计，以及盈利模式等内容。 以艺术风格为例，东西方的艺术风格截然不同，其中包括色彩使用、人物比例、发型与着装风格、脸型饰品等各方面。尽管这些因素可能都不是整个游戏开发进程中最为关键的要素，可是如果处理不当，它们都会在游戏进入新市场时成为种种阻碍。 这就是为什么有的中国公司会在它们的游戏进入西方市场前，对游戏进行重新包装，使游戏在视觉化方面更容易获得西方玩家的好感。但是，艺术不只包括2D或者3D的图像，也包含玩家使用的交互界面。亚洲游戏通常使用复杂的UI（userinterface，用户界面），然而西方国家则不同。中国市场的主流游戏类型是大型多人在线角色扮演游戏（MMORPG），尽管这不能代表所有的中国游戏，不过国产原创的游戏确实会更倾向于在游戏玩法上设计得更复杂一些，所以玩家的界面较为杂乱。再看看AppStore上最受欢迎的几款西方游戏，我们就会发现这些游戏的界面普遍更加简单清晰，西方玩家更愿意接受这种游戏。此外，不同语言造成文本长度的不同则成为需要解决的另一个重要问题。问题： 1.国产游戏在西方应采用何种战略？为什么？ 2.采用该战略有可能面临哪些障碍？如何解决？
企业具备的核心竞争力与内外界环境不相适应，而核心竞争力又表现出很难改变的路径依赖特征，进而形成阻碍核心竞争力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统，这是指（ ）。
A、核心刚度
B、核心优势
C、路径依赖
D、创新障碍
平台产业与传统产业最大的不同在于，它塑造出了全新的（ ）。
A、产业集群
B、产业生态
C、产业经济
D、产业模式
企业的利益相关者有三类，第一类是产品市场相关者，第二类是组织中的相关者，第三类是（ ）。
A、国际市场相关者
B、法律环境相关者
C、资本市场相关者
D、技术市场相关者
有一些企业，在需求疲软时仍然不得不保持过剩的产能，这是由于这些产业具有较高的（ ）。
A、进入障碍
B、产业集中度
C、退出障碍
D、可替代性
为什么腾讯、阿里这么热衷于组织变革？ 继2005年、2012年两次上升到战略层面的组织架构调整后，在2018年9月末腾讯开启了第三次基于战略升级的组织变革：在原有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事业群。2005年腾讯的第一次大规模的组织变革，从职能式转向了业务系统式，结束了原有架构的管理混乱，腾讯也由此进入了快速发展期。2012年的第二次重大组织架构调整主要业务单元的优化，即BG（事业群）化，后将微信独立，单独成立了微信事业群（WXG）形成了第三次变革前的七大事业群格局，腾讯也借此抓住了移动互联网的发展节点，迎来新一波的高速成长。而最新的这次组织变革一样是结合腾讯自身发展和市场变化所做出的决策，比如云与智慧产业事业群能够增强腾讯的2B能力，这跟AI、大数据、物联网等前沿技术掀起的新一轮产业革命不无关系。 自张勇2015年接任CEO一职位后就进行了3次大的系统性的组织变革。接任CEO的当年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。2017年年初，张勇实施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展。2018年11月底，张勇宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。张勇在其内部信说到：“我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。” 两家企业有一个很明显的共同点，就是总是能够抓住自身企业发展节点适时自我升级组织架构，通过自我升级和变革，完成新发展阶段的业务突破和组织重生，并让自身公司发展进一步适应变化中的市场环境。每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整，也是面向未来的变革，反过来讲，腾讯和阿里每一次大的战略升级或者转型的落地背后都有组织变革的推动。从更大的视角来看，腾讯和阿里总是能够发现商业世界里的变革性机遇，并及时自我变革并同时不断完善自身企业的管理体系。 问题： 1．为什么腾讯、阿里要进行组织变革？ 2．组织结构有哪些类型？腾讯和阿里变革后的形式分别属于哪一种？为什么采用该组织结构形式？
走进海尔创客工厂，人人都是CEO 进入互联网时代，企业和消费者之间信息不对称的情况正在彻底改变。移动互联、大数据和智能制造等技术的普及，将商业带入数字化时代，企业竞争正在演化为用户选择权的竞争。在这种态势下，曾经等级森严的树状组织结构因无法快速响应市场需求，容易滋生权力斗争将逐渐被淘汰。企业面临的挑战是，如何针对新的生产方式和市场环境，将战略转向以用户为中心，重新配置企业资源。海尔集团就是这方面的先行者。 海尔集团的当家人张瑞敏认为，企业家精神也应该从熊彼特(Schumpeter)的“创造新破坏的精神”变成德鲁克的“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有机会成为创业家的平台。张瑞敏首创人单合一模式，打破企业层级，员工变成可以自主创新创业的创客，海尔集团变成创客平台。 自2014年起，海尔集团大力推进“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，致力于将封闭的组织变为开放的生态圈，让员工从被动的执行者变为主动的创业者。现在的海尔集团，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，他们都围着用户转。以前的员工要听从上级指挥， 现在要为用户创造价值，必须变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果一段时间后小微成员的创客认为小微主不称职，可以选掉。实际上，海尔集团的小微主经常有被选掉的。 如今，海尔集团平台上已经有200多个创业小微，他们在更多领域实践着海尔集团创业30多年积淀的创新创业精神。海尔集团通过人单合一模式跨行业、跨文化的复制，在更广阔的范围创造了更多的创业家。 问题： 1. 海尔“人单合一”的主要内容是什么？ 2. 海尔的核心竞争力是什么？海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的？ 3. 你认为海尔“人单合一”模式是否适用所有的企业？为什么？
企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，这就是企业的（ ）。
A、价值链
B、经营活动
C、核心竞争力
D、核心资源